Unternehmensberatung für Startups: Jens-Peter Schulz

Der Angel-Investor als moderner Kunstmäzen

Jens-Peter Schulz definiert die Rolle eines Angel-Investors völlig neu. Anstatt starr auf Excel-Tabellen und kurzfristige Gewinnprognosen zu blicken, sieht er sich vielmehr als Mäzen in der Kunstwelt. Ein erfolgreiches Investment setzt für ihn voraus, dass er sich in das Geschäftsmodell verliebt und den Gründern echten strategischen Mehrwert bieten kann. Er investiert ausschließlich eigenes Kapital und bringt seine jahrzehntelange Erfahrung sowie ein starkes Netzwerk ein.

Besonders junge Gründer verfügen meist nicht über die Kontakte, um in der etablierten Immobilienwirtschaft Fuß zu fassen. Hier greift Schulz als Mentor unter die Arme und ebnet durch seine eigene Reichweite auf LinkedIn und in der Branche wichtige Wege. Sein Investment-Ansatz basiert auf der Philosophie „Buy what nobody wants and wait“, also antizyklisch zu agieren und geduldig Werte zu entwickeln.

„Der Angel-Investor nach meiner Definition ist so eine Art Mäzen in der Kunst. Man fördert jemanden und hat sich auch ein bisschen verliebt.“ — Jens-Peter Schulz

Am Ende des Tages wird immer in Köpfe und nicht in unveränderliche Strategien investiert. Gründer müssen agil bleiben und bereit sein, das Produkt radikal zu korrigieren, sobald sich Zielgruppen, Marktbedingungen oder Regionen verschieben.

Die Vorhersage von Immobilientrends durch Big Data

Technologie verändert die Art und Weise, wie die Immobilienbranche Trends erkennt, grundlegend. Wo früher jahrzehntelange Erfahrung notwendig war, können junge Analysten heute mithilfe sozioökonomischer Daten Entwicklungen präzise vorhersagen. Das beste Beispiel hierfür ist die Identifikation kommender Trendviertel durch digitale Indikatoren.

Der typische Zyklus eines Trendbezirks lässt sich heute digital exakt abbilden:

• Die Vorhut: Zuerst eröffnen Kunstgalerien und alternative Gastronomiebetriebe in einem noch günstigen Viertel.
• Die Pioniere: Junge Kreative und Hipster beleben den Bereich und sorgen für mediale Aufmerksamkeit.
• Die Kommerzialisierung: Co-Working-Anbieter und globale Marken wie Adidas eröffnen ihre Flagship-Stores.
• Die Gentrifizierung: Gutverdienende Bürger verdrängen die ursprüngliche Szene, während die Mieten steigen und Galerien aufgrund der Kosten weiterziehen müssen.

Dieser Wandel lässt sich durch moderne Datenanalysen grafisch auf Karten darstellen. Investoren müssen sich somit nicht mehr nur auf ihr Bauchgefühl verlassen, sondern können die städtische Entwicklung gezielt antizipieren und analysieren.

Humboldt Capture und der Wert digitaler Zwillinge

Das von Schulz unterstützte Startup Humboldt Capture widmet sich der Digitalisierung physischer Großprojekte. Durch die Erstellung digitaler und optischer Zwillinge von Immobilien, großen Containerschiffen und sogar Flugzeugen schafft das Unternehmen eine präzise Entscheidungsgrundlage für das moderne Asset Management.

Der Bedarf im Markt ist gigantisch, da im zweiten Lebenszyklus von Immobilien oft keine verlässlichen Pläne mehr existieren. Umbauten, wechselnde Verwaltungen und mangelnde Digitalisierung führen dazu, dass der Ist-Stand von Gebäuden völlig unklar ist. Hier setzt die Technologie an und liefert schnelle, präzise und millimetergenaue Planungsdaten.

„Das Thema Disrupten der Immobilienwirtschaft kann ich nur davor warnen. Die Immobilienwirtschaft an sich möchte nicht disruptet werden, sondern die will Verbesserung.“ — Jens-Peter Schulz

Mit über 150 potenziellen Use Cases konzentriert sich das Startup auf gewerbliche Kunden ab einer Größenordnung von 100.000 Quadratmetern. Dies vereinfacht den Vertrieb und ermöglicht es, direkt mit Entscheidern auf Augenhöhe zu verhandeln.

Die Perfektionsfalle: Warum Perfektionismus Startups bremst

Ein zentrales Problem deutscher Startups ist der übermäßige Hang zur absoluten Perfektion vor dem eigentlichen Marktstart. Während amerikanische Unternehmen Produkte oft frühzeitig auf den Markt werfen und direkt am Kunden testen, versuchen deutsche Ingenieure, jedes Detail im Vorfeld zu optimieren. Dies verzögert den wichtigen Markteintritt massiv.

Das Beispiel aus der Praxis der Mikroelektronik-Industrie bei Texas Instruments veranschaulicht dieses Problem. Deutsche Ingenieure neigen dazu, etablierte, funktionierende Prozesse eigenmächtig verbessern zu wollen. Dies führt jedoch oft zu Inkonsistenzen in der Produktionskette, da nachfolgende Kollegen nicht über die Änderungen im Detail informiert werden.

Deshalb gilt für junge Startups die Devise:

• Vertrieb priorisieren: Das Produkt muss nicht perfekt sein, um erste Umsätze zu generieren.
• Prozesse einhalten: Klare Strukturen schlagen endlose und unkoordinierte Detailoptimierungen.
• Kundenfeedback nutzen: Erst die tatsächliche Nutzung am Markt zeigt, welche Features wirklich gebraucht werden.

„Auch wenn das Produkt noch nicht fertig ist, man muss halt raus in den Vertrieb.“ — Jens-Peter Schulz

Vertriebsstrategie: Den richtigen Ansprechpartner finden

Viele PropTechs scheitern nicht an ihrer Technologie, sondern an einer unzureichenden Vertriebsstrategie. Ein häufiger Fehler ist es, technische Abteilungen direkt zu kontaktieren. Dort stößt man oft auf Widerstand, da Mitarbeiter befürchten, durch die neue Software wegrationalisiert zu werden.

Um diesen psychologischen Widerstand zu umgehen, muss der Vertrieb strategisch auf C-Level ansetzen. Dem CEO oder CFO muss klar aufgezeigt werden, welche signifikanten Einsparungen an Zeit, Geld und personellen Ressourcen die Innovation mit sich bringt. Erst wenn der Druck zur Veränderung von oben kommt, kann eine erfolgreiche Implementierung neuer Tools gelingen.

Die Trennung von Innovation und Mutterschiff

Wenn etablierte Konzerne eigene digitale Initiativen oder Startups gründen, sollten diese unbedingt räumlich und organisatorisch vom Kernunternehmen separiert werden. Die Erfahrung aus der Einführung des Internets um das Jahr 2000 zeigt, dass traditionelle Abteilungen neue Technologien anfangs oft belächeln oder fürchten.

Die Gefahren einer zu engen Verflechtung im Alltag sind vielfältig:

• Demotivation in der Kaffeepause: Etablierte Mitarbeiter bremsen junge Wilde durch Skepsis und negative Erfahrungen aus.
• Kulturkonflikte: Starre hierarchische Konzernstrukturen kollidieren mit agilem Start-up-Denken.
• Bürokratische Hürden: Konzerndefinierte Freigabeprozesse blockieren die notwendige Flexibilität im Keim.

Eine innovative, kleine Einheit gedeiht am besten abseits des Mutterschiffs, wo sie eigene Fehler machen und sich ohne den alltäglichen Konzerndruck entwickeln kann.

Das bürokratische Drama deutscher Fördermittel

Fördermittel können für junge Unternehmen einen Segen darstellen, entwickeln sich in der Praxis jedoch oft zum bürokratischen Albtraum. Der staatliche Dschungel aus Anträgen, Nachweisen und Verordnungen kostet Gründer wertvolle Kapazitäten, die eigentlich in den Vertrieb und das Produkt fließen sollten.

Selbst Kleinstförderungen über das BAFA verlangen penible Nachweise wie exakt formatierte Dokumente und lückenlose Belege. Schulz berichtet von Beispielen aus der Denkmalförderung, bei denen Behörden alte Beweisfotos von Sofas unter dem Dach verlangen, um eine historische Wohnnutzung anzuerkennen. Gründer sollten daher von Anfang an mit teuren, spezialisierten Profis zusammenarbeiten, da fehlerfreie Anträge im Endeffekt Zeit und Nerven sparen.

Der internationale Blick: Deutschland vs. Saudi-Arabien

Während in Deutschland überbordende Regulierungsvorschriften und endlose Genehmigungsverfahren den Fortschritt lähmen, zeigen Regionen wie Saudi-Arabien, Singapur oder Dubai, wie schnelle wirtschaftliche Transformation funktioniert. Großprojekte mit Millionen Quadratmetern Fläche entstehen dort dank klarer staatlicher Visionen in Rekordzeit.

Zwar schützt die deutsche Gründlichkeit vor unüberlegten Fehltritten, doch bremst sie gleichzeitig radikale Visionen komplett aus. Ein Abbau der über 3.600 Bauvorschriften in Deutschland um nur 10 Prozent würde der kriselnden Immobilienbranche bereits massiven Aufwind verleihen und den Weg für technologische Innovationen ebnen.

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